Updated: 2018-07-12 23:44:28 CST +08

目標:簡單有效的常識管理

  • 如果「改善」(improvement) 是我們常用的管理手法,強調思考「改造」(reconstruction) 的重要性,應是這本書的一個特色。
  • 從策略的觀點,「目標」就是方向,企業只能朝一個方向前進,儘管「目標」可以再加以分解,但是要確定組合後,還是一個完整的「目標」,而不是一堆互不相干的「小目標」。
  • 常識其實並不真那麼平常,常識是我們賦予一連串用邏輯推演出來的結論的最高禮讚。
  • 教科書不應該提供一堆最後的解答,而應該引導讀者自己經歷整個推論的過程。
  • 應該把企業視為一個系統,首先必須準確掌握及妥善處理這個系統內各個環節間的互動關係,整個系統才能產生最大的效益。
  • 成為優秀科學家只需要看清現實,然後很有邏輯而且精確地評估一下見到的現況就好了。真正的關鍵在於,要有勇氣面對我們眼中所見、腦中所推論、以及實際的做法之間的矛盾。必須像這樣挑戰基本假設,才能有所突破。
  • 先證明給我看你可以有效運用現有人力,否則就別哭訴人手不夠!
  • 我的眼中只看到必須完成的工作,以及怎麼讓每個人都為這項工作賣命,管他什麼撈什子的規定。
  • 我忙得和自己的太太、小孩形同陌路,任勞任怨地為公司賣命,而且還說:「還不夠,請給我更多的重任!」
  • 我總是拼命趕路,結果和許多人一樣,錯過了周遭的奇景。
  • 他就像一個將軍,明知即將打敗仗,但是在拼命想贏的掙扎中,卻忘了自己原本的策略是什麼。
  • 屬下不太可能對你撒謊,但是你的數據卻絕對說了謊話。
  • 生產力是一個把公司帶向目標的行動。每個能讓公司更接近目標的行動都是有生產力的行動,每個不能讓公司更接近目標的行動都沒有生產力。
  • 怎麼樣才弄得清楚這裡所發生的一切是否真的能為我們賺錢?還是我們不過是在玩會計遊戲而已?這中間一定有一些關聯,但是我該如何找到它們之間的關係呢?
  • 公司是否賺錢的三個重要指標:淨利、投資報酬率和現金流量。

衡量指標:

  • 有效產出 (throughput):整個系統透過銷售而獲得金錢的速率
  • 存貨 (inventory):整個系統投資在採購上的金錢,而採購的是我們打算賣出去的東西。
  • 營運費用 (operational expense):系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。

  • 操心對你一點好處也沒有,看看你爸爸,他就是因為太過操心,結果把他給害死了。假如他不是一天到晚憂心忡忡,他過馬路以前,就會先抬頭看看有沒有車子。
  • 每個人都在玩同樣的把戲。每當生產效率下降的時候,每個人都無視於原本對未來的預估,拼命讓生產線保持忙碌,於是我們製造了大量存貨。
  • 任何我們花掉的錢都是營運費用,任何我們可以藉銷售而回收的投資都算存貨。
  • 唯有藉著多餘的人力,才能創造出多餘的存貨。
  • 依存關係 (dependent events):一個事件或一系列的事件必須等待其他事件發生以後,才能發生,也就是必須有賴前一個事件發生之後,接下來的事件才會依序發生。當這些相關事件都和另外一個叫「統計波動」(statistical fluctuations) 的現象結合起來時,事情就大了。我們可以很精確地得到某一類的資訊,但是還有其他類的資訊,是我們無法精確預估的。
  • 實際發生的狀況不是各種不同的速度相互抵銷平均,而是統計波動的「累積」,而且大半時候,還是「慢」的累積-因為依存度限制了發生更大波動的機會。
  • 「協方差」(convariance):同一組變數中,一個變數對其他變數發生的影響。有兩個以上變數的線性依存關係中,變數的波動將會隨著前一個變數的最大偏差值而波動。
  • 讓走最快的在最前面,依行走速度排列,每個人都可以發揮自己最大的產出,但是整列隊伍卻拉得越長,一個隊伍最慢的人決定了有效產出,而隊伍越長表示營運成本越高。
  • 「媽,我們家裡已經有很多鍋子了。」我告訴她。「你們的鍋子和我的不同。」她說。
  • 前一個作業程序的最大偏離 (deviation) 會變成下一個作業程序的起點。
  • 儘管彼德完成了一百件,還是無濟於事,因為我們還是沒辦法出貨。但是彼德他們還自以為了不起。我們平常可能也會這麼想,但這是不對的。
  • 求生存的動力掩蓋了錯誤的信念。
  • 不應該單獨考慮每個部門,試圖發揮它們的最大效率。我們應該做的是,讓整個系統發揮最大的效率,有些資源必須比其他資源產能更高,生產線最後面的部分應該要比開頭的部分產能更高。
  • 任何資源,只要它的產能等於或少於它的需求,就是「瓶頸」。而「非瓶頸資源」是指產能大於需求的資源。
  • 要平衡流量,而不是產能。
  • 假如你輸入的資料是垃圾,那麼輸出的也會是垃圾。
  • 應該事先就淘汰不良的零件,確定瓶頸只處理沒有問題的零件。假如你們事先就淘汰掉不良品,那麼損失的就只是被淘汰的零件罷了。但是假如你們在零件通過瓶頸之後,才把它淘汰,那麼損失的時間就再也無法彌補了。
  • 不必白費時間檢查那些數據,因為數據幾乎總是正確的。但是,假如我檢查數據背後的假設的話,就會發現假設幾乎都是錯誤的。
  • 絕對不可以浪費瓶頸的時間,怎麼樣會浪費掉瓶頸的時間呢?其中一個方法就是讓瓶頸在休息時間停工;另外一個方法就是讓瓶頸處理不良的零件,或是讓零件在後來的作業中,因為工人的疏忽或是流程控制馬虎而產生瑕疵;第三個浪費瓶頸時間的方法,就是讓瓶頸處理你們不需要的零件。
  • 提高瓶頸產能的方法:瓶頸只處理對「今天」的有效產出有所貢獻的零件,而不是九個月後才用得著的零件。減輕瓶頸的負擔,把部分工作移交給非瓶頸的生產資源。
  • 該如何讓工廠裡每個人都明白哪些是重要的零件呢?
  • 我們只需要提早把零件分類,並且排成一堆,就可以快一點把它送進鍋爐。
  • 變得比較有效率的機器恰好是非瓶頸的設備,這些機器的產能已經足夠了,即使我們減緩生產速度,還是可以滿足需求。而假如我們恢復比較慢的生產流程,就不需要熱處理。也就是說,我們可以為鍋爐鍋爐減輕二十%的負擔。
  • 可以靠著降低某些作業流程的效率,來提升整個工廠的生產力。

假設 X:瓶頸資源,Y:非瓶頸資源

  1. Y > X
    • Y 有多餘的產能,而產生過剩的存貨
  2. X > Y
    • Y 有多餘的產能,但沒有材料可以供它做事
  3. X > 最後,Y > 裝配部
    • 無法裝配,過剩的存貨不是堆在瓶頸前面,而是堆在最後裝配部前面
  4. Y > 產品 A,X > 產品 B
    • 有競爭力的產品 B 都需要瓶頸產出的零件,產品 A 非主產品,成為過剩的成品。制約因素不在於生產過程,而在於行銷部門的銷售能力

準則一:非瓶頸資源的利用程度並不是完全由其生產潛力來決定,而是由系統中的其他制約因素來決定。

準則二:啟動資源 (activating) 並不等於有效利用資源 (utilizing)


  • 我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統,而是非常沒有效率的系統。
  • 瓶頸決定了工廠裡所有物料該在什麼時候發送出去。
  • 每件事都很確定,對我來說,擁有這一切非常重要。但是現在‧‧‧我的確擁有這一切了,只是有一點不太一樣。但是現在似乎也不太重要了。
  • 為什麼妳的人生一定要符合這個…妳腦海中這個完美的形象呢?妳知道妳為什麼追求這些東西嗎?因為我成長的過程就是這個樣子。你又怎麼樣呢?你為什麼一定要成就偉大的事業呢?為什麼你非得每天工作二十四個小時呢?
  • 我們已經一起生活了十五年,卻還不清楚我們的婚姻應該像什麼樣子!我們只是這麼過下去,做一些「其他人都在做的事情」。結果,我們兩個人對於生活應該像什麼樣子,卻有著截然不同的假設。
  • 我們應該暫時拋開所有對婚姻的成見,好好看看我們的現況,想清楚我們想要的是什麼,然後朝著那個方向努力。

每一件材料所花費的時間:

  1. 準備的時間,當資源為處理零件作各種準備時,零件等候的時間
  2. 處理的時間,這段時間花在把零件變成更有價值的東西。
  3. 排隊的時間,也就是當資源忙著處理其他零件時,零件排隊等候的時間。
  4. 等候的時間,零件花在等待的時間,但不是為了等待資源,而是為了等待其他零件,以便一起裝配為成品。

任何零件所耗費的時間中,準備和處理時間都只佔一小部分,但是排隊和等候卻會消耗掉大部份的時間。

對於通過瓶頸的零件而言,排隊佔了大半的時間,因為零件會在瓶頸前面大排長龍,等待瓶頸處理。對於只通過非瓶頸的零件而言,等候則佔據了大半的時間,因為它們會等待從瓶頸來的零件,只好在裝配部前面守候。瓶頸都掌控了零件在工廠耗費的時間,換句話說,瓶頸控制了存貨和有效產出。


  • 把每批加工的數量減半,處理每批貨的時間便會減半,排隊和等候的時間也減半了。減少了零件在工廠耗費的時間,產品整個生產週期縮短了。零件流動的速度更快,訂單處理的速度加快,客戶拿到貨的時間也加快了。生產週期縮短,對市場的反應也就變得更快,在市場就能佔據優勢,吸引到更多的客戶,業績上揚,紅利增加。
  • 在非瓶頸設備上節省機器架設時間,完全不能讓整個系統變得更有生產力,我們所節省的時間和金錢只不過是假象。即使我們把機器架設的次數加倍,都不可能消耗掉所有的機器閒置時間。
  • 我不希望只為了討好一個客戶,就把其他的客戶關係全都弄擰了。
  • 永遠要試著從對方的角度來看事情,而不只是從自己的角度出發。
  • 當你逐漸往上爬,肩膀上的責任愈來愈重時,你應該學會愈來愈依靠自己的力量。要求我幫忙,只會達到反效果,增加你的依賴心。
  • 這些解答都有一個一個共同的特性-都很符合一般常識。
  • 常識其實一點都不平常-馬克吐溫
  • 我們說某件事是常識的時候,只不過因為那件事符合了我們的直覺。而通行的做法掩蓋了這些直覺的推論。
  • 儘管妳說的話有道理,但是別人永遠不會原諒妳暗箭傷人。
  • 單問問題的時候別人就會把它解釋為傲慢,或更糟的是,認為只不過是在挑毛病。
  • 他不只對要問的問題想胸有成竹,甚至對於我會提出什麼問題,都了然於心。如何說服他人、如何把通行的作法抽絲剝繭、如何克服人們對改革的抗拒。

財務衡量指標:

  1. 控制,瞭解公司朝著賺錢的目標,達到了什麼程度。
  2. 衡量指標應該要引導組織的各個部分,達到整個組織的最大效益。

  • 我們既沒有說「不好」,也沒有像過去一樣,不管三七二十一,先一口答應,到時候卻遲遲交不了貨。我們反而修改了這筆交易的內容,提出了比較可行的建議,結果客戶反而更喜歡修正後的提議。
  • 這些單位不是瓶頸,但是他們在生產流程中的位置卻令他們變得非常重要。我們稱這些單位為「產能制約資源」CCR(capacity constraint resource)
  • 我們一直努力改進瓶頸的生產力,但是我們該做的是同時改善 CCR 的生產力,否則我們就會碰到「互動的」瓶頸。
  • 檔案中儲存的是數據,而你們通常要求的是資訊,過去總是把資訊看成作決定需要的數據。資訊是另外一樣東西,資訊是問題的解答。
  • 我們之所以不斷地修改程式,往往是因為例外不停地出現。
  • 幾乎每一家大公司的政策都在不停地擺盪,每五到十年就從中央集權轉變為分權政策,然後又再回頭採取中央集權。
  • 事實上,我們究竟在找什麼?我們想要尋找的是排列這些事實真相的秩序。我們想找的是什麼樣的秩序呢?是外力強加在這些真相上的秩序呢?還是我們想要揭露的其實是真相內在的秩序,也就是已經存在於其中的秩序?
  • 從「成本的世界」跨入了「有效產出的世界」:有效產出最重要,然後就是存貨,因為存貨會影響有效產出,最後才是營運費用。

持續改善的流程:

  1. 找出系統的制約因素
  2. 決定如何利用系統的制約因素
  3. 根據上述的決定,調整其他的一切
  4. 把系統的制約因素鬆綁
  5. 警告!假如步驟四打破了原有的制約因素,那麼就回到步驟一,千萬不要讓慣性引發系統的制約因素。

  • 訂單不是吊在樹上的蘋果,我不可能一走出去,就順手摘幾個給你。
  • 物理學研究一個主題的時候,是隨意選擇一些現象,有關生命的一些發現著手,然後提出假設。所有的假設似乎都以一個基本關係為基礎,若…則…。以合乎邏輯的方式,從假設中推出不可避免的結果。「若」假設是正確的,「則」根據邏輯,另外一個事實也必然成立。有了這些邏輯上的推論,他們就得出了一系列其他現象。
  • 在瓶頸保留的存貨愈多,上游資源要趕上進度所需要的時間就愈充裕,因此平均來說,需要的備用產能也就愈少。相反的,存貨愈少,需要的備用產能就愈多。
  • 我們往前看的能力和瞎子沒什麼兩樣,我們只是忙著反應,而沒有事先規劃。
  • 任何個人對組織目的的貢獻有多大,有很大部分要視其他人的表現而定。假如需要綜合眾人之力,而且一個環節的貢獻要仰賴其他環節的表現,我們就不能忽視一個事實,組織不只是把一連串的環節堆在一起,而且應該把組織看成一個環鏈。組織愈複雜,也就是各個環節之間的相互依存度愈高,其中各自獨立的環鏈數目就愈少。
  • 環鏈的力量是由最弱的一環來決定,那麼改善組織的第一步,就要從最弱的那幾個環開始做起。組織可能是由好幾個各自獨立的環鏈所組成。
  • 慢慢會發現到面對的不只是技巧問題,而是一種思考過程。

管理需俱備回答三個問題的能力:

  • 應該改變哪些事情?
    • 在非常複雜的環境裡,都有能力一針見血地找出核心問題。
  • 要朝什麼方向改變?
    • 能夠擬定和檢討能真正解決所有問題的解決方案,而不會製造出新的問題。
  • 要如何改變?
    • 能平穩地進行像這樣的重大改革,而且不但不會引起抗拒,反而激發改革的熱情。

  • 很多其他管理方法的問題在於,一旦問題的第一層原由消失了,危機不存在了,我們就說:「好!大功告成了!」而在 TOC 的世界中,你會這樣問自己:「制約因素跑到哪裡去了?我們下一步要怎樣做才能打破它?」所以,我們的任務永不停止。

滿足變革的三個條件:

  1. 有真正的壓力必須進行改善
  2. 明確地看到,現有思維模式中找不到解決方案
  3. 有一股力量推動他們踏出第一步

TOC 思考工具

  • 衝突圖 Conflict Resolution Diagram, CRD
  • 現狀圖 Current Reality Tree, CRT
  • 未來圖 Future Reality Tree, FRT