目標：簡單有效的常識管理
- 如果「改善」(improvement) 是我們常用的管理手法，強調思考「改造」(reconstruction) 的重要性，應是這本書的一個特色。
- 從策略的觀點，「目標」就是方向，企業只能朝一個方向前進，儘管「目標」可以再加以分解，但是要確定組合後，還是一個完整的「目標」，而不是一堆互不相干的「小目標」。
- 常識其實並不真那麼平常，常識是我們賦予一連串用邏輯推演出來的結論的最高禮讚。
- 教科書不應該提供一堆最後的解答，而應該引導讀者自己經歷整個推論的過程。
- 應該把企業視為一個系統，首先必須準確掌握及妥善處理這個系統內各個環節間的互動關係，整個系統才能產生最大的效益。
- 成為優秀科學家只需要看清現實，然後很有邏輯而且精確地評估一下見到的現況就好了。真正的關鍵在於，要有勇氣面對我們眼中所見、腦中所推論、以及實際的做法之間的矛盾。必須像這樣挑戰基本假設，才能有所突破。
- 先證明給我看你可以有效運用現有人力，否則就別哭訴人手不夠！
- 我的眼中只看到必須完成的工作，以及怎麼讓每個人都為這項工作賣命，管他什麼撈什子的規定。
- 我忙得和自己的太太、小孩形同陌路，任勞任怨地為公司賣命，而且還說：「還不夠，請給我更多的重任！」
- 我總是拼命趕路，結果和許多人一樣，錯過了周遭的奇景。
- 他就像一個將軍，明知即將打敗仗，但是在拼命想贏的掙扎中，卻忘了自己原本的策略是什麼。
- 屬下不太可能對你撒謊，但是你的數據卻絕對說了謊話。
- 生產力是一個把公司帶向目標的行動。每個能讓公司更接近目標的行動都是有生產力的行動，每個不能讓公司更接近目標的行動都沒有生產力。
- 怎麼樣才弄得清楚這裡所發生的一切是否真的能為我們賺錢？還是我們不過是在玩會計遊戲而已？這中間一定有一些關聯，但是我該如何找到它們之間的關係呢？
- 公司是否賺錢的三個重要指標：淨利、投資報酬率和現金流量。
衡量指標：
- 有效產出 (throughput)：整個系統透過銷售而獲得金錢的速率
- 存貨 (inventory)：整個系統投資在採購上的金錢，而採購的是我們打算賣出去的東西。
- 營運費用 (operational expense)：系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。
- 操心對你一點好處也沒有，看看你爸爸，他就是因為太過操心，結果把他給害死了。假如他不是一天到晚憂心忡忡，他過馬路以前，就會先抬頭看看有沒有車子。
- 每個人都在玩同樣的把戲。每當生產效率下降的時候，每個人都無視於原本對未來的預估，拼命讓生產線保持忙碌，於是我們製造了大量存貨。
- 任何我們花掉的錢都是營運費用，任何我們可以藉銷售而回收的投資都算存貨。
- 唯有藉著多餘的人力，才能創造出多餘的存貨。
- 依存關係 (dependent events)：一個事件或一系列的事件必須等待其他事件發生以後，才能發生，也就是必須有賴前一個事件發生之後，接下來的事件才會依序發生。當這些相關事件都和另外一個叫「統計波動」(statistical fluctuations) 的現象結合起來時，事情就大了。我們可以很精確地得到某一類的資訊，但是還有其他類的資訊，是我們無法精確預估的。
- 實際發生的狀況不是各種不同的速度相互抵銷平均，而是統計波動的「累積」，而且大半時候，還是「慢」的累積－因為依存度限制了發生更大波動的機會。
- 「協方差」(convariance)：同一組變數中，一個變數對其他變數發生的影響。有兩個以上變數的線性依存關係中，變數的波動將會隨著前一個變數的最大偏差值而波動。
- 讓走最快的在最前面，依行走速度排列，每個人都可以發揮自己最大的產出，但是整列隊伍卻拉得越長，一個隊伍最慢的人決定了有效產出，而隊伍越長表示營運成本越高。
- 「媽，我們家裡已經有很多鍋子了。」我告訴她。「你們的鍋子和我的不同。」她說。
- 前一個作業程序的最大偏離 (deviation) 會變成下一個作業程序的起點。
- 儘管彼德完成了一百件，還是無濟於事，因為我們還是沒辦法出貨。但是彼德他們還自以為了不起。我們平常可能也會這麼想，但這是不對的。
- 求生存的動力掩蓋了錯誤的信念。
- 不應該單獨考慮每個部門，試圖發揮它們的最大效率。我們應該做的是，讓整個系統發揮最大的效率，有些資源必須比其他資源產能更高，生產線最後面的部分應該要比開頭的部分產能更高。
- 任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是「瓶頸」。而「非瓶頸資源」是指產能大於需求的資源。
- 要平衡流量，而不是產能。
- 假如你輸入的資料是垃圾，那麼輸出的也會是垃圾。
- 應該事先就淘汰不良的零件，確定瓶頸只處理沒有問題的零件。假如你們事先就淘汰掉不良品，那麼損失的就只是被淘汰的零件罷了。但是假如你們在零件通過瓶頸之後，才把它淘汰，那麼損失的時間就再也無法彌補了。
- 不必白費時間檢查那些數據，因為數據幾乎總是正確的。但是，假如我檢查數據背後的假設的話，就會發現假設幾乎都是錯誤的。
- 絕對不可以浪費瓶頸的時間，怎麼樣會浪費掉瓶頸的時間呢？其中一個方法就是讓瓶頸在休息時間停工；另外一個方法就是讓瓶頸處理不良的零件，或是讓零件在後來的作業中，因為工人的疏忽或是流程控制馬虎而產生瑕疵；第三個浪費瓶頸時間的方法，就是讓瓶頸處理你們不需要的零件。
- 提高瓶頸產能的方法：瓶頸只處理對「今天」的有效產出有所貢獻的零件，而不是九個月後才用得著的零件。減輕瓶頸的負擔，把部分工作移交給非瓶頸的生產資源。
- 該如何讓工廠裡每個人都明白哪些是重要的零件呢？
- 我們只需要提早把零件分類，並且排成一堆，就可以快一點把它送進鍋爐。
- 變得比較有效率的機器恰好是非瓶頸的設備，這些機器的產能已經足夠了，即使我們減緩生產速度，還是可以滿足需求。而假如我們恢復比較慢的生產流程，就不需要熱處理。也就是說，我們可以為鍋爐鍋爐減輕二十%的負擔。
- 可以靠著降低某些作業流程的效率，來提升整個工廠的生產力。
假設 X：瓶頸資源，Y：非瓶頸資源
- Y > X
- Y 有多餘的產能，而產生過剩的存貨
- X > Y
- Y 有多餘的產能，但沒有材料可以供它做事
- X > 最後，Y > 裝配部
- 無法裝配，過剩的存貨不是堆在瓶頸前面，而是堆在最後裝配部前面
- Y > 產品 A，X > 產品 B
- 有競爭力的產品 B 都需要瓶頸產出的零件，產品 A 非主產品，成為過剩的成品。制約因素不在於生產過程，而在於行銷部門的銷售能力
準則一：非瓶頸資源的利用程度並不是完全由其生產潛力來決定，而是由系統中的其他制約因素來決定。
準則二：啟動資源 (activating) 並不等於有效利用資源 (utilizing)
- 我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。
- 瓶頸決定了工廠裡所有物料該在什麼時候發送出去。
- 每件事都很確定，對我來說，擁有這一切非常重要。但是現在‧‧‧我的確擁有這一切了，只是有一點不太一樣。但是現在似乎也不太重要了。
- 為什麼妳的人生一定要符合這個…妳腦海中這個完美的形象呢？妳知道妳為什麼追求這些東西嗎？因為我成長的過程就是這個樣子。你又怎麼樣呢？你為什麼一定要成就偉大的事業呢？為什麼你非得每天工作二十四個小時呢？
- 我們已經一起生活了十五年，卻還不清楚我們的婚姻應該像什麼樣子！我們只是這麼過下去，做一些「其他人都在做的事情」。結果，我們兩個人對於生活應該像什麼樣子，卻有著截然不同的假設。
- 我們應該暫時拋開所有對婚姻的成見，好好看看我們的現況，想清楚我們想要的是什麼，然後朝著那個方向努力。
每一件材料所花費的時間：
- 準備的時間，當資源為處理零件作各種準備時，零件等候的時間
- 處理的時間，這段時間花在把零件變成更有價值的東西。
- 排隊的時間，也就是當資源忙著處理其他零件時，零件排隊等候的時間。
- 等候的時間，零件花在等待的時間，但不是為了等待資源，而是為了等待其他零件，以便一起裝配為成品。
任何零件所耗費的時間中，準備和處理時間都只佔一小部分，但是排隊和等候卻會消耗掉大部份的時間。
對於通過瓶頸的零件而言，排隊佔了大半的時間，因為零件會在瓶頸前面大排長龍，等待瓶頸處理。對於只通過非瓶頸的零件而言，等候則佔據了大半的時間，因為它們會等待從瓶頸來的零件，只好在裝配部前面守候。瓶頸都掌控了零件在工廠耗費的時間，換句話說，瓶頸控制了存貨和有效產出。
- 把每批加工的數量減半，處理每批貨的時間便會減半，排隊和等候的時間也減半了。減少了零件在工廠耗費的時間，產品整個生產週期縮短了。零件流動的速度更快，訂單處理的速度加快，客戶拿到貨的時間也加快了。生產週期縮短，對市場的反應也就變得更快，在市場就能佔據優勢，吸引到更多的客戶，業績上揚，紅利增加。
- 在非瓶頸設備上節省機器架設時間，完全不能讓整個系統變得更有生產力，我們所節省的時間和金錢只不過是假象。即使我們把機器架設的次數加倍，都不可能消耗掉所有的機器閒置時間。
- 我不希望只為了討好一個客戶，就把其他的客戶關係全都弄擰了。
- 永遠要試著從對方的角度來看事情，而不只是從自己的角度出發。
- 當你逐漸往上爬，肩膀上的責任愈來愈重時，你應該學會愈來愈依靠自己的力量。要求我幫忙，只會達到反效果，增加你的依賴心。
- 這些解答都有一個一個共同的特性－都很符合一般常識。
- 常識其實一點都不平常－馬克吐溫
- 我們說某件事是常識的時候，只不過因為那件事符合了我們的直覺。而通行的做法掩蓋了這些直覺的推論。
- 儘管妳說的話有道理，但是別人永遠不會原諒妳暗箭傷人。
- 單問問題的時候別人就會把它解釋為傲慢，或更糟的是，認為只不過是在挑毛病。
- 他不只對要問的問題想胸有成竹，甚至對於我會提出什麼問題，都了然於心。如何說服他人、如何把通行的作法抽絲剝繭、如何克服人們對改革的抗拒。
財務衡量指標：
- 控制，瞭解公司朝著賺錢的目標，達到了什麼程度。
- 衡量指標應該要引導組織的各個部分，達到整個組織的最大效益。
- 我們既沒有說「不好」，也沒有像過去一樣，不管三七二十一，先一口答應，到時候卻遲遲交不了貨。我們反而修改了這筆交易的內容，提出了比較可行的建議，結果客戶反而更喜歡修正後的提議。
- 這些單位不是瓶頸，但是他們在生產流程中的位置卻令他們變得非常重要。我們稱這些單位為「產能制約資源」CCR(capacity constraint resource)
- 我們一直努力改進瓶頸的生產力，但是我們該做的是同時改善 CCR 的生產力，否則我們就會碰到「互動的」瓶頸。
- 檔案中儲存的是數據，而你們通常要求的是資訊，過去總是把資訊看成作決定需要的數據。資訊是另外一樣東西，資訊是問題的解答。
- 我們之所以不斷地修改程式，往往是因為例外不停地出現。
- 幾乎每一家大公司的政策都在不停地擺盪，每五到十年就從中央集權轉變為分權政策，然後又再回頭採取中央集權。
- 事實上，我們究竟在找什麼？我們想要尋找的是排列這些事實真相的秩序。我們想找的是什麼樣的秩序呢？是外力強加在這些真相上的秩序呢？還是我們想要揭露的其實是真相內在的秩序，也就是已經存在於其中的秩序？
- 從「成本的世界」跨入了「有效產出的世界」：有效產出最重要，然後就是存貨，因為存貨會影響有效產出，最後才是營運費用。
持續改善的流程：
- 找出系統的制約因素
- 決定如何利用系統的制約因素
- 根據上述的決定，調整其他的一切
- 把系統的制約因素鬆綁
- 警告！假如步驟四打破了原有的制約因素，那麼就回到步驟一，千萬不要讓慣性引發系統的制約因素。
- 訂單不是吊在樹上的蘋果，我不可能一走出去，就順手摘幾個給你。
- 物理學研究一個主題的時候，是隨意選擇一些現象，有關生命的一些發現著手，然後提出假設。所有的假設似乎都以一個基本關係為基礎，若…則…。以合乎邏輯的方式，從假設中推出不可避免的結果。「若」假設是正確的，「則」根據邏輯，另外一個事實也必然成立。有了這些邏輯上的推論，他們就得出了一系列其他現象。
- 在瓶頸保留的存貨愈多，上游資源要趕上進度所需要的時間就愈充裕，因此平均來說，需要的備用產能也就愈少。相反的，存貨愈少，需要的備用產能就愈多。
- 我們往前看的能力和瞎子沒什麼兩樣，我們只是忙著反應，而沒有事先規劃。
- 任何個人對組織目的的貢獻有多大，有很大部分要視其他人的表現而定。假如需要綜合眾人之力，而且一個環節的貢獻要仰賴其他環節的表現，我們就不能忽視一個事實，組織不只是把一連串的環節堆在一起，而且應該把組織看成一個環鏈。組織愈複雜，也就是各個環節之間的相互依存度愈高，其中各自獨立的環鏈數目就愈少。
- 環鏈的力量是由最弱的一環來決定，那麼改善組織的第一步，就要從最弱的那幾個環開始做起。組織可能是由好幾個各自獨立的環鏈所組成。
- 慢慢會發現到面對的不只是技巧問題，而是一種思考過程。
管理需俱備回答三個問題的能力：
- 應該改變哪些事情？
- 在非常複雜的環境裡，都有能力一針見血地找出核心問題。
- 要朝什麼方向改變？
- 能夠擬定和檢討能真正解決所有問題的解決方案，而不會製造出新的問題。
- 要如何改變？
- 能平穩地進行像這樣的重大改革，而且不但不會引起抗拒，反而激發改革的熱情。
- 很多其他管理方法的問題在於，一旦問題的第一層原由消失了，危機不存在了，我們就說：「好！大功告成了！」而在 TOC 的世界中，你會這樣問自己：「制約因素跑到哪裡去了？我們下一步要怎樣做才能打破它？」所以，我們的任務永不停止。
滿足變革的三個條件：
- 有真正的壓力必須進行改善
- 明確地看到，現有思維模式中找不到解決方案
- 有一股力量推動他們踏出第一步
TOC 思考工具
- 衝突圖 Conflict Resolution Diagram, CRD
- 現狀圖 Current Reality Tree, CRT
- 未來圖 Future Reality Tree, FRT